Собственник и компания: владельческий менеджмент на фоне кризиса

Противоположный вариант — это когда менеджмент и собственник разделены. Например, у владельца может быть несколько бизнесов, или он занимается политикой и общественной деятельностью, или отдыхает где-то на Канарах. Это неважно. Главное, что есть назначенный владельцем наемный руководитель бизнеса, который наделен достаточными полномочиями, и отвечает за конечный результат.

Под таким руководителем есть сформированная им лично или по согласованию с собственником команда. Скорее всего у такой компании есть разработанные и утвержденные бизнес-модель и стратегия, принятые оперативные планы действий. Должна быть при такой форме корпоративного управления и система мотивации топ-команды, которая нацеливает ее на достижение краткосрочных или долгосрочных целей.
При этом собственник тратит минимальное время на управление компанией, контролируя ее деятельность по согласованным и понятным сторонам показателям. Вполне возможно, что в такой компании регулярно и неформально функционирует совет директоров, помогающий организовать эффективное взаимодействие между собственником и наемным менеджментом. А если в совет директоров привлечены независимые директора, то такая компания может быть образцом корпоративного управления для России.

При такой организации управления даже в случае кризиса собственнику не стоит приближаться к оперативному управлению. Он уже поднялся на более высокую ступеньку, и даже если спустится вниз, то там он будет неэффективен. Вторгшись в уже сложившуюся структуру управления со своими формальными и неформальными отношениями, владелец может «успешно» выступить в роли «слона в посудной лавке». С большой вероятностью собственник, оторвавшийся от «оперативки», начнет совершать не вполне адекватные, не совсем правильные с точки зрения команды действия. Нарушив сложившийся баланс, владелец бизнеса своими руками ухудшит эффективность работы команды, а значит и компании.

Первый вариант: собственник является руководителем бизнеса. В этом случае он самостоятельно отвечает за операционный результат, который должна достичь компания. Здесь он и стратег, и тактик, и оперативный руководитель в одном лице. Под его управлением есть сформированная им же команда менеджеров. Не важно, как такая компания управляется, как осуществляется взаимодействие между собственником и топ-менеджментом.

В жизни встречаются варианты от «я начальник — ты дурак…» до «бирюзовых» организаций. Раз компания живет, значит такой уровень отношений всех устраивает. Все друг к другу приспособились и знают, чего ожидать в любой момент. Самое главное, что собственник носит в себе формализованное или понятийное знание, куда он ведет компанию, и в случае успеха или неудачи — это будет его результат, и отвечать он будет только перед самим собой. Конечно, в случае негативного сценария собственник может заменить свою команду, но в то же время, он будет ясно осознавать, что для того, чтобы бизнес дальше работал, он должен найти других сотрудников. Поменять, как говорится, «шило — на мыло».

Что будет делать собственник — директор в кризис? Засучит рукава, повысит интенсивность труда, погрузиться еще больше и глубже в «оперативку». От лучше всех знает куда грести, так как чувствует бизнес кончиками пальцев. Поэтому ему нужно поднапрячься, мобилизовать свою команду, совершать больше оперативных действий, держа при этом в голове некую конечную цель, куда компания хочет прийти после кризиса. Выживет компания, а может быть на волне кризиса получит новое развитие и динамику, значит собственник — молодец. Завалится — значит не смог капитан провести свой корабль в бурном море между рифов и утонет вместе с ним.

Таких примеров множество вокруг нас. Собственник компании, занимающейся выставочной деятельностью, столкнулся с полным прекращением потока доходов. Ни одного мероприятия в ближайщие полгода, начиная с марта месяца. При этом необходимо содержать здание выставочного центра, что-то делать с коллективом в сто человек, разбираться с кредитами. И владельцу приходится принимать жесткие неоднозначные решения по всем этим вопросам, чтобы через полгода к новому выставочному сезону попытаться сохранить свой бизнес, продолжить профильную деятельность.

Какими же должны быть действия собственника, чтобы компания успешно преодолела кризис? На мой взгляд, собственник должен сделать три вещи:

1. Всячески поддержать свою команду, дав понять, что верит в ее эффективность.
2. Принять участие в разработке плана антикризисных мероприятий в качестве эксперта, имеющего свою точку зрения, но не претендующего на роль оракула, излагающего истину в последней инстанции.
3. Собственник и топ-команда должны договориться о дополнительных контрольных показателях, которые будут предоставляться в более частом, чем при нормальной работе компании, режиме. Можно сделать, например, еженедельный отчет по каким-то конкретным показателям: приход денег, дебиторская задолженность, количество клиентов, по которым будет видно, насколько команда справляется с антикризисным режимом. Это позволит, с одной стороны, не вмешиваться в оперативную работу, с другой, в случае необходимости, — ввести оперативные корректирующие действия.

При этом за конечный результат работы команды даже в кризис все равно отвечает наемный руководитель и его команда, и собственник должен доверять им. Роль владельца — это роль мудрого советчика. Он может взять на себя отдельные направления в раках антикризисного плана. Например, перевести разговор на уровень собственников или первых руководителей с ключевыми клиентами. В сегменте B2B это очень важно. Выбрать первую десятку самых крупных клиентов и на высшем уровне проговорить ситуацию, понять, чем они дышат, что ожидают от компании, и какие возможности и риски несет взаимодействие с такими клиентами.

Если же в компании есть реально работающий совет директоров, то его деятельность тоже должна быть перестроена. В первую очередь, совет директоров должен рассмотреть, скорректировать и утвердить программу антикризисных мероприятий, разработанных менеджментом компании, тем самым разделив с ним ответственность за ее адекватность и реализуемость. В дальнейшем, исходя из развития ситуации, совет директоров должен оперативно мониторить выполнение антикризисного плана, и вносить в него необходимые коррективы. Для этого частота заседаний должна быть увеличена. В то же время для совета директоров желательно уйти от соблазна погружения в «оперативку», подмены менеджмента компании, а наоборот рассмотреть стратегические возможности и риски, которые несет с собой любой кризис.

В крупной региональной компании «Семь+Я», которая занимается реализацией товаров дрогери через сеть, состоящую из более 120 магазинов, совет директоров был создан в конце 2018 года. Ситуация на тот момент по бизнесу была не ахти. Крупные федеральные игроки отъедали долю рыка, ценовые войны приводили к снижению доходности. Один из владельцев исполнял роль генерального директора, при этом занимаясь созданием дрогери-союза, и другими сложными, требующими времени инвестиционными проектами.

Управление было хаотичным, постоянно прилетали новые, часто взаимоисключающие себя вводные, команда демотивирована. Речь шла о выживании компании. Осознав всю сложность ситуации, собственники решили в первую очередь упорядочить систему управления. В компании был создан совет директоров, куда пригласили меня в качестве независимого директора. В рамках работы совета удалось за четыре месяца выявить реальные цели собственников по отношению к своему бизнесу, на основании этого уточнить бизнес-модель компании, оценить все риски, выработать стратегию на три года. И самое главное, передать полномочия по оперативному руководству компанией исполнительному директору, который стал генеральным, и разработать систему долгосрочной мотивации топ-команды.

Результат: за следующий 2019 год ключевой для собственников показатель бизнес-плана был превышен в 2,5 раза. При этом у владельцев освободилось время для своих проектов, а у команды выросли крылья, и теперь уже они являются основными инициаторами изменений.

Третья роль собственника, на мой взгляд, самая неоптимальная: в компании якобы есть генеральный или исполнительный директор, который отвечает за результат, но в то же время владелец постоянно вмешивается в текущую деятельность. Он держит наемного руководителя на коротком поводке, перехватывает управление на себя. Это может стать большой проблемой, так как нет четкого распределения ролей, возникает перетекание ответственности, и как результат — общее недовольство и хаос. Сотрудники не понимают, кого слушать — то ли генерального директора, то ли собственника. Ведь скорее всего у них будут противоположные мнения по каким-то вопросам. При этом во всех неудачах виноватым становится, как правило, наемный руководитель, который играет роль «мальчика для битья». И эта зона турбулентности с большой вероятностью приведет компанию к очень негативным результатам, особенно в период кризиса.

Конкретный пример. В крупной успешной компании, занимающейся продажами продукции в сегменте В2В, собственник решил более активно участвовать в управлении бизнесом. И хотя действующая топ-команда показывала хорошие цифровые показатели, владелец решил, что в компании застой, и нужно более решительно проводить изменения. При этом не был проведен предметный анализ ситуации, не разработана понятная всем программа изменений. Что в итоге: за полгода в компании работает третий генеральный директор, который вынужден решать вал поступающих от владельца оперативных задач, пытаясь найти свое место между собственником и оставшейся топ-командой. При этом недовольны все, а процессы изменений так и не запущены.

Что же можно предпринять в такой ситуации? На фоне кризиса и собственник, и наемный руководитель, должны как можно скорее расставить все точки над «i». Либо собственник берет управление на себя и самостоятельно отвечает за спасение бизнеса, принимая ключевые решения, либо он говорит команде: «Ребята, вы тут опытные, я вам доверяю. Давайте определим какие-то вопросы, которые я беру на себя, но за основную операционную деятельность отвечаете вы». То есть ситуацию нужно максимально быстро стабилизировать.

И при одном, и другом варианте, собственник должен понимать, что он не просто хозяин, лидер, личность, а — единица бизнес-структуры. В таком случае хаоса будет меньше, решения будут приниматься взвешенно и с учетом мнения других членов управленческой команды. При этом нужно честно признать, что выстраивание правильных и гармоничных отношений между владельцем и топами в период кризиса — задача очень сложная, практически нереальная. А значит, такой компании не миновать проблем, и закончиться все может существенным снижением эффективности бизнеса, а в самых запущенных случаях и его потерей.